年入2300亿,却狂裁7500人!宜家这次真的“慌”了

宜家近期在进行罕见大规模裁员!

第一次裁员还要追溯到2009年,受金融危机冲击,宜家全球裁员5000人。这一次,裁减员工数目更多了,达7500人,缩减幅度是5%。

而另一边,漩涡中的宜家竟然破天荒开通网购了,还一口气在全国设置了149个城市,配送到家!

要知道过去的宜家不仅很难买着,配送费往往比产品本身还高。

又是裁员,又是加速布局电商,这家成立75年的北欧家居大佬在慌什么?

1

宜家的电商布局:

从“抵制”到“巴结”

1943年,17岁的坎普拉德创立宜家。

此后,坎普拉德常以两三百亿美元的身家登上各大富豪榜。甚至一度成为媒体笔下超越比尔•盖茨的“世界首富”。

1998年,宜家进入中国,在上海开出第一家商场门店。

依靠低价做大做强的同时,凭借超前的线下情景式体验模式——利用各种样板间,将产品的使用环境模拟出来,激发消费者的购买欲望,俘获了众多消费者,大叔去宜家“蹭睡”,大妈去宜家“蹭咖啡”的故事已成传奇。

年营收一度达到2300亿。

但在这全民拥抱互联网的时代,宜家一直拒绝线上销售,尽管其官网在2015年的浏览量就已突破5300万人次,但也只提供产品展示,买不着。

宜家的配送也很不体贴消费者:

送货入户没电梯,一层楼加30搬运费;

配送时效模糊,难以保证配送时间。

很多时候,配送价格甚至会超过商品货值,之前有网友爆料从北京买了一车家具,运回青岛,光运费就花了3000块。

宜家这一系列配送方案,核心就是告诉你:不要用!自己扛!

相比于国内“送货上门、免费安装”的一条龙服务来说,简直是在和消费者作对。

但即使这样,人们对宜家的热情也不减:

“我的城市没有宜家,怎么买啊?”

“宜家有网店吗?”

“什么时候在我的城市开店?”……

但宜家还是无动于衷,以至于催生出了成百上千家宜家代购。

因此有人说,宜家的商业模式,本来就是反电商而行。

但没想到,就在近日,宜家竟然上线了网购业务,还一口气在全国设置了149个城市配送到家!连十八线小城也能三日达。

打开宜家官网,9.9 起包邮,这比之前坑爹的配送条件好了百倍。

8月份,宜家也从北欧式的保守求稳,变得潮流时尚起来,通过微信小程序玩起了“快闪店”,消费者可以直接在小程序购买限量套装,以及以“社交礼品”的方式赠送给好友。

当时宜家有关负责还表示:

“以后我们会考虑缩小门店面积,开到离消费者更近的地方。”

三个月后,宜家位于京西五棵松的体验中心就开业了,这个占地面积仅有宜家普通卖场1/10的小店,代表着“一个全新时代”的开始,是宜家“线上与线下融合的第一步”。

就在前几天,宜家又宣布和小米合作,这是宜家史上头一遭与中国互联网公司开展产品合作。

宜家的态度怎么来了个180度大转变?

2

宜家吃老本的日子到头了!

过去,宜家一直在电商大潮中独善其身,2013财年,公司的销售收入达到了285亿欧元(折合人民币2743亿人民币),其网站的访问量增长了近20%,估计很多传统家居的企业看到都要撞墙了。

但因多年缺席电商领域,宜家在中国消费者心里的地位大幅下降。

据铂慧发布的一份有关“受中国消费者欢迎的50大品牌”报告显示,在中国,宜家仅用了一年时间,就从2017年的第4位跌落至2018年的第37位。

财务上,75岁的宜家也有些乏力。

从2016年到2018年,宜家的销售额增长率已连续三年出现下跌,从2016年的20%跌至2018年不足10%。

如今的宜家,再也不是那个戴着望远镜也找不到对手的家居扛把子了。

1.国内外家居品牌左右夹击

先不说那些国外的那些知名家居品牌,比如丹麦Hay、日本似鸟(NORITO)纷纷在中国电商市场抢滩布局,国内的很多本土品牌和企业也纷纷涉足电商业务。

例如,曾经与宜家一样排斥电商的家居卖场居然之家和红星美凯龙,在转型中碰壁后,都不再选择单打独斗,分别站队阿里和腾讯。

今年“618”期间,林氏木业仅1个小时销售额就突破1个亿,蝉联家具品牌榜首,全友家居和顾家家居分别位列品牌榜第二和第三,这三家都是线下起家的企业。

随着各大品牌的不断崛起,宜家似乎越来越力不从心了。

前宜家中国区销售总监朱昌说:

“过去的时代是我造了一个房子你过来吧。现在是顾客在哪儿,你就要去哪儿。

一开始,他可能还不是你的顾客,我们也想找到这些新顾客。”

2.最后的护城河正在被拆解

在新零售和共享经济的模式下,宜家最后的护城河——情景式体验,也在被拆解。阿里、亚马逊等已经开始布局无人超市,其中的一个核心思想就是线下体验、线上买单、远程配送,来弥补电商在体验上的短板。

宜家好不容易迈出了电商这一步后,线上购物的体验又做得很不理想。

线上商场的界面设计很乱,网页速度极慢,填收货地址时,竟然还要输入邮编。

无论是服务效率、商业前景还是消费习惯方面,“吃老本”的宜家在慢节奏的发展机制中,已经开始成为被颠覆者。

3

宜家的胆小,

始于创始人的谨慎

进入韩国时,宜家整整筹备了七年。韩国区负责人曾经抱怨过:“我个人来说,希望宜家能够更早进入韩国。”

在布局电商方面,宜家也很谨慎,这些与坎普拉德胆小的作风有很大关系。

早在2008年,宜家创始人坎普拉德就驳回了一份网上商城的提议,理由就是:

“网页上可以做买卖,却会减少来店的客人,这样便会失去一些额外的生意,比如有些商品是顾客随手挑拣的,并不一定是他们需要的东西。”

看一组数据会更明白坎普拉德的担忧。据统计,在2015年,宜家中国的餐厅销售额就高达10亿元,而宜家餐厅的整体收入,已经接近美国第二大披萨连锁店达美乐的全年营收。

而就是因为担忧电商挤压线下业务,宜家的电商迟到了10年。

反观华为,当年发展势头好的时候,任正非就发表了一篇文章《华为的冬天》。前几年,当全国都在学习华为的竞争力的时候,任正非又授权出了一本书《下一个倒下的会不会是华为》。

他曾对余承东说:你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。

这也是任正非和其他大佬很不同的地方:强烈的危机感。他认为只要不固步自封,敢于打破既得的瓶瓶罐罐,华为一定不会落后。而这一点很多人做不到,或者说不敢对自己这么狠。

而就在那本宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中,坎德拉普就曾说过:

害怕出错是官僚主义产生的根源,

是发展进步的大敌,

对待经验应当保持谨慎。

显然,他自己都忘了。

来源:金错刀

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